Pour les dirigeants d’entreprise, quel que soit leur secteur d’activité, que ce soit en BtoB ou BtoC, la cause d’une disruption mentionne toujours une technologie et/ou une start-up. Or les faits révèlent, de façon obstinée, que ce n’est pas le cas.

Aveuglées par une analyse simpliste, les entreprises pensent trouver une réponse à la disruption en achetant la technologie incriminée ou la start-up désignée. Mais cela ne fonctionne pratiquement jamais.

Voyez les tentatives désespérées de l’ex-CEO de Yahoo, Marissa Meyer, pour redresser son moteur de recherche déclinant au travers d’acquisitions tous azimuts, tant de start-up que de technologies. En 2016 elle acquiert 53 start-up (2,8 milliards de dollars) pour n’en intégrer que 2. Cela ne sauvera pas Yahoo qui sera racheté par Verizon en 2017 pour 4,8 milliards de dollars, bien loin de son pic de valorisation à 100 milliards.

Plus proche de chez nous et plus récemment, voyez l’acquisition d’une pépite du e-commerce Français, Pecheur.com, par Decathlon en 2011 pour 10 millions d’euros, qui s’est soldée 6 ans après par une revente à un groupe de presse auvergnat pour un montant non communiqué – ce qui dans le jargon des M&A signifie bien plus faible.

La liste des acquisitions ayant fait Pschitt pourrait remplir un annuaire et, pourtant, le phénomène continue. Ces entreprises ne voient pas que la disruption est conduite par leurs clients, ceux qu’elles croient connaître. Car ce sont leurs clients qui décident d’adopter ou non de nouvelles technologies ou de nouveaux produits.

Quel que soit le secteur d’activité, que ce soit en BtoB ou en BtoC, les start-up qui disruptent les marchés y arrivent non pas en volant leurs clients aux entreprises existantes mais en répondant à certaines attentes de ces clients mécontents et en accaparant ainsi une partie de leur chaîne de valeur.

Booking n’a jamais cherché à remplacer les hôtels mais en a simplifié la sélection et la réservation, pour leurs clients existants. Airbnb n’a pas plus cherché à remplacer les hôtels existants mais a répondu à un besoin insatisfait d’une frange de leur clientèle, pourtant identifiée de longue date par les hôteliers.

La disruption a lieu parce que de nouveaux acteurs du digital ont répondu aux besoins de clients mécontents auxquels, dans tous les cas, les acteurs historiques n’ont pas voulu répondre. Afin de préserver leurs actifs existants, d’éviter de questionner leur chaîne de valeur, ils ont pris le risque de se faire spolier d’une partie de leur fonds de commerce.

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Merci à Jean-Paul Crenn (de VUCA-Strategy)